¿Cuál es la diferencia entre facturación interna y tercerizada?
En la facturación interna, el equipo del hospital opera el ciclo de ingresos: revisión y auditoría de cuentas, envío a las aseguradoras (en Brasil, operadoras de seguros de salud), apelación de glosas (el rechazo total o parcial del pago por la aseguradora) y seguimiento del cobro. En la tercerizada, una empresa especializada opera parte o todo ese ciclo, y el hospital controla el resultado con indicadores y contrato.
También hay modelos intermedios, como tercerizar una sola etapa o compartir la operación en cogestión; se explican en la guía Tercerización de la facturación hospitalaria. Esta guía se centra en la cuenta: costo, riesgo y resultado de cada lado. En cualquier modelo, la autorización previa y el registro en el expediente clínico siguen en el hospital y afectan la glosa en ambos escenarios (vea Ciclo de ingresos hospitalario).
El costo real del equipo interno va más allá de la nómina
El costo de la operación interna es todo lo que el hospital gasta para que una cuenta salga correcta y se cobre, no solo los salarios de facturación. En los hospitales asociados a la Anahp, el costo de personal representó 39.03% de los gastos totales en 2024, frente a 36.71% en 2023 [1].
Los componentes que suelen quedar fuera:
- Cargas sociales y prestaciones sobre la nómina, además de provisiones de vacaciones y del salario 13 (aguinaldo obligatorio en Brasil).
- Rotación: finiquitos, reclutamiento y el tiempo hasta que un nuevo facturista o auditor rinda como el anterior.
- Gestión: coordinación, supervisión y tiempo de la dirección dedicado a la facturación.
- Auditoría clínica: médicos y enfermeros auditores, propios o contratados.
- Sistemas y espacio: licencias, reglas de revisión de cuentas, actualizaciones del estándar TISS (el estándar obligatorio de la ANS, la Agencia Nacional de Salud Suplementaria de Brasil, para el intercambio de datos con las aseguradoras), espacio y equipos.
- Costo del resultado: glosas que nunca se apelan, apelaciones perdidas por plazo y días adicionales hasta el cobro.
El último concepto no aparece en la nómina, pero aparece en la caja, y es lo que hace justa la comparación.
Ver los componentes en tabla
| Bloque | Facturación interna | Facturación tercerizada |
|---|---|---|
| Costo directo | Salarios del equipo | Pago al proveedor |
| Costo directo | Cargas sociales, prestaciones y provisiones | Equipo que se queda en el hospital |
| Costo directo | Rotación: finiquito, selección, capacitación | Gestor del contrato |
| Costo directo | Coordinación y gestión | Sistemas fuera del alcance del proveedor |
| Costo directo | Auditoría médica y de enfermería | Transición: diagnóstico y operación en paralelo |
| Costo directo | Sistemas, versiones TISS y espacio | Salida: devolución de datos y retoma |
| Costo del resultado | Glosa aceptada · costo financiero de los días de cobro · cuentas con alta y sin envío | |
¿Cómo armar la hoja de costos?
La hoja de abajo organiza el costo anual de los dos modelos en líneas comparables. Los campos quedan en blanco: los valores dependen del tamaño, la región y el contrato de cada hospital. Use los 12 meses anteriores como base. Los montos son en reales brasileños (R$).
| Línea de costo (12 meses) | Interna (R$) | Tercerizada (R$) | Dónde buscar el dato |
|---|---|---|---|
| Salarios del equipo de facturación, revisión y apelación de glosas | (equipo que se queda en el hospital) | Nómina | |
| Cargas sociales, prestaciones y provisiones (vacaciones, salario 13) | Nómina y contabilidad | ||
| Auditoría médica y de enfermería | (si no está en el alcance del proveedor) | Nómina o contratos de auditoría | |
| Rotación: finiquitos, reclutamiento, capacitación | Recursos humanos | ||
| Coordinación y gestión | (gestor del contrato) | Nómina y agenda de la dirección | |
| Sistemas: licencias, reglas de revisión, actualizaciones TISS | (lo que el proveedor no cubre) | Contratos de TI | |
| Espacio, equipos y TI | Prorrateo contable | ||
| Pago al proveedor (fijo, variable o mixto) | — | (propuesta) | Propuesta comercial |
| Transición: diagnóstico, parametrización, operación en paralelo | — | Propuesta y plan de transición | |
| Salida: devolución de datos y retoma | — | (provisión) | Contrato |
| Subtotal de costo directo | Suma de las líneas | ||
| Glosa aceptada (pérdida definitiva) | (meta contratada) | Estados de cuenta de las aseguradoras | |
| Costo financiero de los días de cobro | (meta contratada) | Tesorería | |
| Costo total (directo + resultado) | Suma |
Para comparar salarios con el mercado de su región, un hospital en Brasil puede consultar las estadísticas de la RAIS (Relação Anual de Informações Sociais, el informe anual de los empleadores) y del Novo CAGED (Novo Cadastro Geral de Empregados e Desempregados, el registro mensual de altas y bajas laborales), que el Ministerio del Trabajo y Empleo publica de forma gratuita [6].
Para estimar el costo financiero de los días de cobro, multiplique la facturación diaria promedio a las aseguradoras por la diferencia de días de plazo promedio de cobro entre los dos escenarios y aplique la tasa de financiamiento o de inversión del hospital. La fórmula del indicador está en la guía Plazo promedio de cobro hospitalario.
Qué entra en el costo de la tercerización
El costo del modelo tercerizado es el pago al proveedor más todo lo que sigue en el hospital. Tres líneas suelen subestimarse.
El equipo que se queda. El hospital conserva a quienes se encargan de la autorización, del registro y de la relación con las aseguradoras, además de un gestor del contrato.
La transición. En los primeros meses, las cuentas pueden retrasarse mientras el proveedor aprende contratos y sistemas; vea Implementación del modelo de facturación.
La forma de pago. Define lo que el proveedor va a perseguir:
| Modelo de pago | Previsibilidad del costo | Alineación con la caja del hospital |
|---|---|---|
| Fijo mensual | Alta | Baja: poco incentivo para mejorar indicadores |
| Porcentaje sobre lo facturado | Media | Baja: premia el volumen enviado, no el cobrado |
| Porcentaje sobre lo cobrado | Media | Alta: el proveedor gana cuando el hospital cobra |
| Mixto con metas de glosa y plazo | Media | Alta, si las fórmulas están escritas en el contrato |
En la hoja, simule la parte variable sobre lo cobrado realmente en los últimos 12 meses.
¿Cómo comparar el resultado de los dos modelos?
El resultado se compara con los mismos indicadores, la misma fórmula y una línea base de 12 meses. Las referencias públicas usadas aquí vienen del Observatorio Anahp:
| Indicador | Qué muestra | Referencia pública |
|---|---|---|
| Glosa inicial | Calidad de la cuenta enviada | 15.93% en 2025 (montos glosados aún en negociación), hospitales Anahp [2]; en 2024, 15.89% de los montos por cobrar a aseguradoras [1] |
| Glosa aceptada | Pérdida definitiva después de las apelaciones | 1.72% del ingreso bruto de aseguradoras en 2025, hospitales Anahp [2] |
| Plazo promedio de cobro | (Cuentas por cobrar a aseguradoras ÷ ingreso de aseguradoras) × días del periodo; la Anahp no publica la fórmula | 77.35 días en 2025, frente a 69.91 en 2024, hospitales Anahp [1][2] |
| Índice de cobro | Cobrado ÷ facturado a las aseguradoras | 88.61% en 2024 (últimos 5 años), hospitales Anahp [1] |
| Tiempo entre alta y envío | Agilidad de la facturación | Sin referencia pública; use el histórico del hospital |
| Cuentas no facturadas | Valor de cuentas con alta y sin envío | Sin referencia pública; use el histórico del hospital |
Las fórmulas completas están en la guía Indicadores del ciclo de ingresos, y la diferencia entre glosa inicial y aceptada, en Glosa inicial, final y aceptada.
En el Panorama del Ciclo de Ingresos 2026 de ZG Soluções (Panorama do Ciclo de Receita), hecho con la base de clientes de la empresa y no comparable con la muestra Anahp, 67.9% del valor glosado se atribuyó a fallas evitables [7]. Ese proceso es justamente lo que se compara entre los dos modelos.
Los riesgos de cada modelo, lado a lado
La facturación interna concentra el riesgo en las personas; la tercerizada, en el contrato y en la dependencia del proveedor.
| Riesgo | Interna | Tercerizada |
|---|---|---|
| Personas clave | Salida de quien conoce los contratos con las aseguradoras | Cambio del equipo del proveedor sin aviso |
| Escala | Contratar y capacitar toma tiempo | Depende de la capacidad del proveedor para absorber volumen |
| Conocimiento | Queda en el hospital, pero se va con cada baja | Queda en el proveedor si el contrato no prevé su entrega |
| Laboral | Pasivo del propio equipo | Responsabilidad subsidiaria del hospital [3] |
| Datos de salud | El hospital es responsable y hace el tratamiento | Hospital responsable, proveedor encargado [5] |
| Salida | No aplica | Exige plan de devolución de datos y retoma |
Lo que dice la Ley 6.019/1974. Con la redacción de 2017, la ley brasileña de tercerización permite transferir la ejecución de cualquier actividad, incluida la principal, a un proveedor con capacidad económica compatible [3]. En 2018, el Supremo Tribunal Federal (STF) confirmó la licitud de tercerizar actividades de apoyo o principales (Tema 725) [4]. Cuatro puntos afectan la decisión:
- el hospital responde de forma subsidiaria por las obligaciones laborales del periodo del servicio (art. 5º-A, § 5º) [3];
- el empleado despedido no puede volver a prestar servicios al hospital como empleado del proveedor antes de 18 meses desde el despido (art. 5º-D) [3];
- no puede contratarse a la empresa cuyos socios hayan prestado servicios al hospital como empleados o sin vínculo laboral en los últimos 18 meses, salvo jubilados (art. 5º-C) [3];
- si el servicio se realiza en las instalaciones del hospital, el personal del proveedor tiene derecho a las mismas condiciones de comedor, transporte, atención médica en sitio y capacitación que los empleados del hospital (art. 4º-C) [3].
En la práctica, el plan de “pasar el equipo actual al proveedor” puede chocar con los arts. 5º-C y 5º-D y requiere revisión jurídica.
Lo que dice la LGPD. Las cuentas, las guías TISS y los expedientes clínicos contienen datos de salud, que la LGPD clasifica como sensibles [5]. En la tercerización, el hospital suele actuar como responsable (controlador) y el proveedor como encargado (operador), que trata los datos según las instrucciones del hospital [5]. El encargado responde solidariamente por los daños cuando incumple la ley o las instrucciones lícitas del responsable (art. 42, § 1º, I) [5]. La ley exige registro de las operaciones (art. 37), medidas de seguridad (art. 46) y comunicación de incidentes por el responsable (art. 48) [5]; el contrato debe decir cómo el proveedor cumple cada punto. Los detalles están en la guía LGPD en la facturación hospitalaria.
Cuándo cierran las cuentas para cada lado
La tercerización conviene cuando su costo total, incluido el resultado, queda por debajo del costo total interno. En fórmula:
Diferencia anual = (costo directo interno + costo del resultado interno) − (costo directo tercerizado + costo del resultado tercerizado)
Si la diferencia es positiva y está respaldada por las metas del contrato, la tercerización tiende a pagarse sola. Si es negativa, el camino puede ser reforzar el equipo interno con tecnología o tercerizar solo la etapa con el peor indicador. Indicadores estables y un equipo con experiencia favorecen el modelo interno; glosa y plazo por encima de la referencia sin mejora, cuentas detenidas y rotación alta favorecen la tercerización. El método para armar el caso de negocio está en la guía ROI del ciclo de ingresos.
Lo que vemos en la operación
Accrua presta este servicio, así que esta sección describe cómo se hace la comparación aquí. El diagnóstico parte del historial de cuentas que el hospital ya envió a las aseguradoras y muestra, cuenta por cuenta, dónde están las oportunidades; ese retrato sirve como línea base antes de la propuesta.
La contratación no tiene que ser todo o nada. El hospital puede contratar solo la plataforma, con tarifa fija por cuenta procesada y sin licencia por usuario; la plataforma con la operación, con facturistas y auditores de Accrua con formación o especialización en enfermería; o ambas con anticipo de cuentas por cobrar en el mismo contrato. En la hoja del modelo interno, esto permite comparar etapa por etapa, en lugar de un costo total contra otro.
Por dónde empezar
- Calcule el costo directo interno de los últimos 12 meses, línea por línea, con la hoja de arriba.
- Mida la línea base de glosa inicial y aceptada, plazo promedio de cobro, tiempo entre alta y envío y cuentas no facturadas, por aseguradora.
- Calcule el costo del resultado: glosa aceptada más el costo financiero de los días de cobro.
- Pida propuestas comparables, con alcance, pago ligado a lo cobrado, metas con fórmula y planes de transición y de salida.
- Someta la decisión a revisión jurídica, con atención a los arts. 5º-C y 5º-D de la Ley 6.019/1974 y a las cláusulas de LGPD.